Decitre, chapitre amer

Je l’ai connu comme lecteur. Comme gros lecteur, même. Comme étudiant en lettres, aussi, à une époque où entrer dans une librairie n’était pas seulement une manière d’acheter un livre, mais une façon de se construire une bibliothèque intérieure.

Je l’ai connu comme client particulier, avec cette relation très simple et très précieuse qu’on peut avoir avec certaines enseignes culturelles : on y va pour un titre précis, on en ressort avec trois autres, et parfois avec une idée de soi-même un peu différente.

Je l’ai connu comme bibliothécaire, aussi, quand les commandes passaient par Decitre, quand l’enseigne n’était pas seulement un magasin mais un intermédiaire professionnel, un fournisseur, un acteur installé de la chaîne du livre.

Puis je l’ai connu de l’intérieur.

D’abord au service de numérisation. Puis, quelques années plus tard, comme Product Owner sur les sites web de l’enseigne.

Autrement dit, Decitre n’a jamais été pour moi une simple ligne sur un CV.

C’était un lieu de lecteur.
Un outil de travail.
Un partenaire professionnel.
Une entreprise.
Une marque.
Un morceau de patrimoine culturel lyonnais.

Alors quand j’ai appris la demande de placement en redressement judiciaire du groupe Nosoli, propriétaire de Decitre et du Furet du Nord, je n’ai pas ressenti de surprise.

J’ai ressenti de la tristesse.

Et de la colère.

Pas une colère de revanche. Pas le petit plaisir médiocre de pouvoir dire “je vous l’avais bien dit”. Ce serait trop facile, trop mesquin, et surtout trop triste pour les salariés, les libraires, les équipes support, les clients fidèles et tous ceux qui ont fait vivre cette enseigne pendant des années.

Mais une colère froide, parce que certaines inquiétudes étaient là depuis longtemps.

J’ai quitté Decitre au moment de l’annonce du rachat par le Furet du Nord, avant la prise de contrôle effective. Je suis parti parce que je ne croyais pas au projet qui se dessinait.

Pas parce que je suis hostile au changement.
Pas parce qu’une entreprise familiale devrait rester familiale par principe.
Pas parce qu’une enseigne historique devrait être figée dans le formol de son glorieux passé.

Mais parce que certains signaux m’inquiétaient déjà.

La réputation managériale qui précédait les équipes du Furet.
Le manque d’innovation visible côté Furet du Nord.
Le sentiment que Decitre, avec sa culture digitale, son savoir-faire web, son activité collectivités, son ancrage local, allait être davantage absorbé qu’écouté.
Et, plus profondément, cette impression désagréable qu’une transmission d’entreprise familiale, faute de cinquième génération ou de projet interne évident, pouvait devenir moins une passation qu’un abandon.

On connaît l’histoire : dans beaucoup d’entreprises familiales, certaines générations bâtissent, d’autres consolident, d’autres transmettent. Et parfois, la transmission ressemble moins à un passage de relais qu’à une sortie de scène.

Decitre n’était pas seulement une enseigne de librairies.

Pour beaucoup de lecteurs lyonnais, c’était un repère.
Pour des étudiants, un lieu de découverte.
Pour des bibliothèques, un partenaire.
Pour des auteurs, un point de contact avec le public.
Pour des salariés, une maison avec ses défauts, ses tensions, ses lourdeurs, mais aussi son histoire, sa culture et ses savoir-faire.

Et pour moi, tout cela s’est superposé.

Le lecteur.
Le littéraire.
Le bibliothécaire.
Le salarié.
Le Product Owner.

C’est aussi pour cette raison que la situation actuelle me touche autant. Je ne regarde pas Decitre comme une marque abstraite. Je la regarde comme un lieu qui a compté dans plusieurs moments de ma vie.

Une histoire commencée en 1907.
Un nom.
Une implantation.
Un réseau.
Un site web qui avait compté.
Une expertise métier.
Des libraires.
Une relation avec les lecteurs.
Un morceau de patrimoine culturel lyonnais.

Et quand on rachète un morceau de patrimoine, on peut évidemment chercher à le développer. On peut le rationaliser. On peut le transformer. Une entreprise n’est ni une association, ni une démocratie permanente.

Mais on a, me semble-t-il, une responsabilité particulière : celle de ne pas casser ce qu’on prétend sauver.

Ce qui s’est passé après mon départ n’a pas dissipé mes craintes.

La reprise en main rapide de la partie digitale a donné le sentiment que l’expertise des équipes en place pesait peu face à la volonté de contrôle. Les personnes qui portaient cette connaissance sont parties rapidement. Les programmes de fidélité ont été supprimés. Des magasins ont ouvert dans des emplacements qui interrogeaient, pendant que d’autres fermaient.

Bien sûr, vu de l’extérieur, je ne prétends pas connaître tous les chiffres, toutes les contraintes, toutes les décisions prises en comité stratégique. Je ne connais pas les arbitrages internes dans leur détail.

Mais j’ai vu assez de choses, et j’en ai compris assez, pour ne pas croire au récit trop simple que l’on sert souvent quand une librairie va mal.

Ce serait la faute d’Amazon.
Ce serait la faute des écrans.
Ce serait la faute du désamour de la lecture.
Ce serait la faute d’un marché du livre en crise.

Tout cela existe, bien sûr.

Le monde du livre va mal. Ou plutôt : il va mal pour de nombreuses raisons que l’on préfère souvent regarder séparément. Surproduction éditoriale. Difficulté à faire émerger de nouvelles voix. Fragilisation des auteurs. Pression sur les marges. Inflation des coûts. Érosion de certains usages. Poids croissant de l’occasion. Fatigue des lecteurs face à un volume de parutions que plus personne ne peut absorber.

Mais ces raisons ne peuvent pas devenir des paravents commodes.

Amazon n’explique pas tout.
Le “désamour de la lecture” n’explique pas tout.
Le marché n’explique pas tout.

Une librairie ne se résume pas à un stock de livres dans un local commercial.

Une librairie, c’est une promesse.
Un choix.
Une ligne.
Un conseil.
Une atmosphère.
Une confiance.
Une fidélité qui se construit lentement et se détruit vite.

On ne sauve pas une librairie en la traitant uniquement comme un point de vente.
On ne sauve pas une marque culturelle en la pilotant uniquement par tableur.
On ne sauve pas une enseigne historique en expliquant aux équipes qui la connaissent qu’elles doivent désormais se taire et appliquer.

Ce qui me rend triste, c’est de penser aux salariés qui vont vivre l’incertitude. Aux libraires qui devront continuer à sourire aux clients pendant que leur avenir se décidera ailleurs. Aux équipes qui, depuis des années, portent la réalité concrète du métier pendant que les discours de transformation changent de vocabulaire tous les deux ans.

Ce qui me met en colère, c’est cette tendance à externaliser les causes de l’échec.

Quand tout va bien, c’est la stratégie.
Quand tout va mal, c’est le marché.

Je ne dis pas que Decitre aurait forcément échappé à la crise. Je ne dis pas que la situation était simple. Je ne dis pas qu’il existait une solution magique.

Je dis seulement qu’une enseigne comme Decitre méritait mieux qu’un récit fataliste.

Elle méritait qu’on parte de ce qu’elle savait faire.
Elle méritait qu’on écoute ses équipes.
Elle méritait qu’on respecte son identité.
Elle méritait qu’on innove à partir de son histoire, pas contre elle.

Le livre traverse une période difficile. Les librairies aussi. C’est vrai.

Mais si l’on veut encore des librairies demain, il faudra arrêter de les gérer comme de simples surfaces commerciales légèrement parfumées à la culture.

Il faudra accepter qu’elles sont des lieux vivants, exigeants, fragiles, parfois peu rentables à court terme, mais infiniment précieux.

Et il faudra surtout arrêter de croire qu’on peut racheter une âme, la passer dans un plan de synergies, supprimer ce qui faisait son lien avec les lecteurs, puis s’étonner quelques années plus tard que la magie n’opère plus.

Decitre m’aura appris beaucoup de choses.

Sur le livre.
Sur le numérique.
Sur la culture d’entreprise.
Sur ce qu’on transmet.
Et sur ce qu’on perd quand on confond transmission et absorption.

Aujourd’hui, je pense surtout aux équipes.

Et j’espère sincèrement qu’il restera quelque chose à sauver.